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l'importance de la curiosité au succès

L’importance de la curiosité

 » La curiosité est une nécessité de notre nature. Elle est une impulsion aveugle qui n’obéit à aucune règle. Notre esprit s’infiltre autour des choses du monde extérieur et dans les profondeurs de nous-mêmes, de façon aussi irraisonnée et irrésistible qu’un raton explore à l’aide de ses adroites petites pattes les moindres détails du lieu où il est enfermé. C’est cette curiosité qui nous obligé à découvrir l’univers. Elle nous entraîne irrésistiblement à sa suite sur des routes inconnues, et les montagnes infranchissables s’évanouissent devant elle comme la fumée dispersée par le vent.  » Alexis CARREL (Médecin et chirurgien français- Prix Nobel de médecine en 1912 / Extrait de son livre L’homme, cet inconnu)

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LIVRE
L’importance d’être curieux
Paul AshcroftSimon Brown et Garrick Jones
Laiki, 2020 
Curiosité

« La curiosité est une gourmandise. Voir c’est dévorer. » Victor HUGO (Poète, dramaturge, écrivain, romancier et dessinateur romantique français)

Accompagnement RH Avis d'information CNSS bien être Candidats Compétents candidature spontanée candidatures spontanées comité de sécurité et d'hygiène Covid-19 CV Embauche emploi Entreprendre entretien d'embauche Leadership Loi Managers motivation offre d'emploi Offres d'emploi DISLOG offres d'emploi Maroc ONLINE JOB PFE Pilotage Piloter plusieurs postes à recruter recrutement Recrutement ATTIJARIWAFA BANK recrutement banque populaire Recrutements recrutement stagiaires recrutement à DISLOG relaxation Réussir Réussite salaires stage pré-embauche stages Stagiaires PFE Succès sécurité au travail Télétravail USA COMPANY WORK FROM HOME Vie Privé et Professionnelle WORK FROM HOME épanouissement

l'ensemble des indicateurs de la gestion des ressources humaines

La liste des listes des indicateurs de Gestion et performance RH édition 2021

Une liste des indicateurs de gestion et performance RH

En liaison avec mon précédent article sur le bilan social et tableaux de bord de la gestion de ressources humaines je publie ci-dessous une liste des listes des indicateurs de gestion et de performance RH, cette liste est plus exhaustive, Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! mais dans mon précente article, il y’a un tableaux récapitulatif de la majourités de ces indicateurs, avec des formules et pyramide bien présenter,

Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs!

La voici donc cette liste des listes :

Démographie et structure de votre organisation :

  • Nombre d’employés
  • Âge moyen
  • Ancienneté moyenne
  • Ratio femme/homme
  • Salaire moyen
  • Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires
  • Nombre de travailleurs temporaires
  • Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel
  • Répartition des employés par tranche d’âge 
  • Indice de diversité
  • Pourcentage de femmes dans des postes de leadership
  • Répartition des employés par tranche d’ancienneté
  • Répartition des employés par origine
  • Âge moyen à la retraite
  • Pourcentage d’immigrants
  • Ancienneté moyenne des gestionnaires
  • Répartition des employés par niveau hiérarchique
  • Nombre de consultants (travailleurs autonomes) 
  • Nombre de langues parlées 
  • Nombre d’équivalents temps complet
  • Pourcentage de syndiqués
  • Âge moyen des gestionnaires 
  • Répartition des employés par génération
  • Coefficient d’encadrement
  • Distribution par genre (1 %)
  • Ratio de personnes handicapées (1 %) 
  • Diversité de l’équipe de direction (1 %) 
  • Nombre d’équivalents temps complet autorisés
  • Nombre d’employés admissibles à la retraite
  • Nombre d’employés près de la retraite (5 ans)

Mouvement :

  • Nombre d’embauches
  • Nombre de départs
  • Ratio d’embauche net
  • Taux de mobilité interne
  • Taux de promotion
  • Nombre de mutations (transferts)
  • Nombre de promotion
  • Nombre de rétrogradations
  • Délai moyen depuis la dernière promotion
  • Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur
  • Ratio de cheminement de carrière
  • Délai moyen à la première promotion

Rétention/roulement :

  • Taux de rétention des nouveaux (1 an)
  • Taux de roulement
  • Taux de roulement volontaire
  • Taux de roulement involontaire
  • Coût du roulement
  • Taux de roulement des hauts performants
  • Taux de rétention
  • Taux de roulement involontaire des nouveaux
  • Taux de démission des nouveaux
  • Nombre de départs à la retraite
  • Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins
  • Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés)
  • Pourcentage de départs regrettables
  • Nombre de départs involontaires
  • Nombre de départs volontaires
  • Taux de départ à la retraite
  • Taux de rétention par gestionnaire
  • Nombre de démissions
  • Taux de roulement à 3 mois
  • Taux de roulement à 6 mois
  • Taux de roulement à 1 an
  • Taux de roulement par ancienneté
  • Taux de démission
  • Répartition des raisons de départs par motif 

Temps de travail :

  • Taux d’absentéisme
  • Nombre de jours perdus par employé
  • Taux des heures supplémentaires
  • Facteur de Bradford
  • Taux de prévalence (fréquence) des absences
  • Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre
  • Coût de l’absentéisme
  • Nombre de jours ce congé social par employé
  • Nombre de jours de maladie par employé
  • Nombre d’heures supplémentaires
  • Nombre moyen de personnes absentes par jour
  • Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires
  • Nombre d’heures de travail prévues
  • Nombre d’heures travaillées
  • Nombre d’heures d’absences statutaires
  • Nombre d’heures d’absences circonstancielles
  • Nombre d’heures d’absences administratives
  • Nombre d’heures d’absences totales
  • Taux de présence au travail
  • Nombre d’employés en absentéisme
  • Répartition des absences par motif
  • Durée moyenne des absences
  • Nombre d’employés en heures supplémentaires
  • Coût des heures supplémentaires
  • Nombre d’occurrences d’absence
  • Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires
  • Durée moyenne des heures supplémentaires

Recrutement :

  • Taux d’embauche du programme de référencement
  • Délai d’embauche
  • Indice de qualité d’embauche
  • Coût par embauche
  • Taux d’acceptation des offres
  • Répartition des embauches par source d’embauche
  • Nombre de postes ouverts
  • Délai de début de travail
  • Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.)
  • Nombre de CV reçus par poste
  • Nombre de visites sur le site carrière
  • Taux de satisfaction du processus de recrutement
  • Pourcentage de postes comblés dans les délais
  • Coût total de recrutement
  • Délai pour pourvoir un poste clé
  • Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux
  • Nombre de candidats par offre acceptée
  • Nombre de candidatures spontanées
  • Nombre de réembauche
  • Taux de satisfaction des nouveaux employés
  • Coût externe de recrutement
  • Coût interne de recrutement
  • Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion
  • Nombre de candidats par entrevue
  • Nombre de candidatures féminines
  • Nombre de CV reçus par mois
  • Nombre de postes ouverts par recruteur
  • Ratio postes ouverts/postes comblés
  • Nombre d’offres faites par embauche
  • Répartition des coûts de recrutement par type de coût
  • Taux de conversion (réception de CV/embauche)
  • Taux de réembauche
  • Taux d’embauche interne
  • Nombre de candidats par poste
  • Répartition des candidatures par source
  • Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas
  • Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi
  • Nombre de candidatures issues de l’immigration
  • Performance des nouveaux employés

Talent/relève :

  • Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié
  • Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt
  • Nombre de successeurs identifiés
  • Nombre de postes clés identifiés
  • Nombre de hauts potentiels
  • Nombre de successeurs par poste clé
  • Pourcentage de hauts potentiels
  • Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement
  • Nombre d’employés par case de 9 boxes
  • Nombre de successeurs prêts
  • Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans
  • Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne
  • Performance moyenne des successeurs promus
  • Pourcentage de promotion des hauts potentiels
  • Taux de promotion des hauts potentiels
  • Pourcentage de postes clés vacants
  • Nombre de postes clés vacants
  • Pourcentage de postes clés sans successeur
  • Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement
  • Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans
  • Pourcentage de postes clés
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié
  • Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt

Mobilisation :

  • Taux de recommandation
  • Indice de mobilisation (indicateur composite)
  • Taux de recommandation sur Glassdoor
  • Taux de mobilisation (sondage)
  • Taux de réponse au sondage de mobilisation
  • Taux de mobilisation des talents clés
  • Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil
  • Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail

Leadership :

  • Taux d’encadrement
  • Indice de qualité du management (indicateur composite)
  • Pourcentage d’encadrement
  • Taux de satisfaction envers le leadership
  • Pourcentage de gestionnaires sans subordonné
  • Taux de stabilité des gestionnaires
  • Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement
  • Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership
  • Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership
  • Taux de stabilité de la gestion

Formation et développement :

  • Heures de formation par employé
  • Investissement en formation par employé
  • Pourcentage d’employés formés
  • Coût total de formation
  • Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale
  • Nombre total d’heures de formation
  • Taux de satisfaction des formations
  • Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement
  • Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage
  • Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage
  • Pourcentage des employés qui ont un plan de développement
  • Investissement en formation en pourcentage des dépenses
  • Coût de formation par heure
  • Nombre d’abandons en cours de formation
  • Nombre de cours offerts
  • Nombre de plans de développement
  • Nombre d’employés formés
  • Taux de réalisation des objectifs de formation
  • Taux de réussite des formations 
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique
  • Pourcentage d’employés formés par type de formation
  • Budget de formation
  • Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations

Gestion de la performance :

  • Pourcentage d’employés par niveau de performance
  • Nombre d’employés par niveau de performance
  • Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres
  • Nombre d’employés évalués
  • Pourcentage d’employés évalués
  • Performance moyenne
  • Performance moyenne des nouveaux employés
  • Performance moyenne des gestionnaires
  • Indice de performance de la gestion
  • Nombre d’employés avec une évaluation périmée
  • Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année
  • Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année

Rémunération :

  • Rémunération moyenne
  • Évolution de la rémunération totale
  • Pourcentage d’avantages sociaux
  • Masse salariale
  • Évolution de la masse salariale
  • Répartition des avantages sociaux
  • Ratio de comparaison salariale (compa-ratio)
  • Rémunération totale
  • Rémunération directe
  • Rémunération indirecte
  • Pourcentage de bonus
  • Pénétration de l’échelle salariale
  • Pourcentage d’employés hors échelle salariale
  • Ratio de plafonnement salarial
  • Indice du marché
  • Perception de la rémunération

Santé et mieux-être :

  • Nombre de dossiers d’invalidités
  • Nombre de dossiers d’invalidité physique
  • Nombre de dossiers d’invalidité psychologique
  • Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE)
  • Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE)
  • Nombre de demandes d’aide (PAE)
  • Coût de l’assurance collective
  • Coût du PAE
  • Évolution du coût de l’assurance collective
  • Pourcentage de dossiers d’invalidité
  • Nombre de jours d’invalidité par employé

Santé et sécurité au travail :

  • Taux de fréquence
  • Taux de gravité
  • Indice de gravité
  • Durée moyenne des pertes de temps
  • Nombre d’accidents avec perte de temps
  • Nombre d’accidents
  • Nombre de jours consécutifs sans perte de temps
  • Nombre moyen de jours en assignation temporaire
  • Nombre de jours perdus (accident de travail)
  • Taux d’absentéisme accident de travail
  • Taux d’incidence
  • Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST
  • Nombre d’incidents de travail
  • Taux d’accidents évitables
  • Taux de mortalité

Relations de travail :

  • Nombre de griefs
  • Nombre de plaintes
  • Pourcentage de griefs
  • Nombre de griefs par 100 employés
  • Nombre de plaintes par 100 employés
  • Nombre de mesures disciplinaires
  • Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés
  • Nombre de griefs répondus
  • Nombre de griefs analysés
  • Délai moyen d’analyse des griefs
  • Nombre de griefs en arbitrage
  • Délai moyen en arbitrage
  • Nombre de griefs en jugement
  • Délai moyen en jugement
  • Nombre de désistement de griefs
  • Nombre de griefs réglés
  • Pourcentage de griefs réglés
  • Nombre de griefs gagnés
  • Pourcentage de griefs gagnés
  • Pourcentage de griefs perdus
  • Délais de résolution d’un grief
  • Coût total des griefs
  • Coût moyen des griefs
  • Nombre de conventions collectives
  • Nombre d’employés syndiqués
  • Pourcentage d’employés syndiqués
  • Nombre d’arrêts de travail
  • Durée des arrêts de travail
  • Nombre de séances de négociation
  • Nombre de conflits soumis à des parties externes

Financier RH :

  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus
  • Taux de rendement du capital humain
  • Revenus par employé
  • Profit avant impôt par employé
  • Valeur ajoutée du capital humain
  • Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses
  • Taux d’efficacité de la main-d’œuvre
  • Coût total de la main-d’œuvre
  • Coût de la main-d’œuvre interne
  • Coût de la main-d’œuvre externe
  • Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président

Fonction RH :

  • Ratio RH par employé
  • Dépenses RH par employé
  • Satisfaction face à la fonction RH
  • Nombre de professionnels RH
  • Nombre de CRHA

Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours, consulter mon article (lien ci-dessous) sur les tableaux de bord et bilan social RH, à fin de demander le modèle de tableau de bord RH :

Plafonnement de carrière

Évolution, réussite et plafonnement de carrière professionnel
Plafond de Carrière

La notion de plafonnement de carrière est étroitement liée à la définition
même que l’on retient du terme carrière.

Pour certains, la notion de plafonnement se réfère au moment de la carrière où la probabilité d’obtenir une promotion, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, est faible.

Pour d’autres, le plafonnement de carrière correspond à la stabilité
dans l’emploi ou à un manque de mobilité.

Enfin, certains considèrent qu’un individu a atteint un plafond de carrière lorsque les preneurs de décisions estiment qu’il ne peut plus contribuer autant qu’ils le souhaiteraient à l’organisation ou bien que sa probabilité de réussite dans des fonctions à plus hautes responsabilités est faible.

Plusieurs dimensions du plafonnement de carrière ont été mises en évidence dont le plafonnement structurel, le plafonnement de contenu, et le plafonnement de salaire.


Même s’il résulte en partie d’éléments objectifs (ex : nombre d’années
passées dans un même poste ou sans augmentation de salaire), le plafonnement
de carrière peut avant tout être considéré comme une perception individuelle.


Ainsi, le plafonnement structurel subjectif correspond au moment où l’individu juge qu’il est peu probable qu’il obtienne un mouvement hiérarchique ascendant dans un avenir proche ; le plafonnement subjectif de contenu arrive lorsqu’un individu finit par trop bien connaître son travail et considère qu’il n’a plus rien à apprendre ; enfin, le plafonnement salarial subjectif correspond à la situation dans laquelle l’individu a
le sentiment que son salaire a une probabilité quasi nulle d’augmenter s’il
reste dans la situation qu’il occupe.

Ces différentes formes de plafonnement ont fréquemment pour conséquences une diminution de la satisfaction au travail, ainsi qu’au manque de motivation et d’implication.


Toutefois, les effets du plafonnement sur les attitudes et comportements au
travai
l ne sont pas automatiques.

Ils dépendent en partie des attentes individuelles et des besoins de développement personnel.

Dans certains cas, la situation de plafonnement de carrière peut résulter d’un choix et être bien vécue.

Néanmoins, la gestion des plafonnements de carrière des salariés
(en particulier, celle des plafonnements structurels) demeure un défi difficile
à relever pour de nombreuses organisations, dont les structures hiérarchiques
permettent difficilement d’accéder aux souhaits de progression
rapide d’une population jeune et bien formée.

la psychologie au travail

contrat psychologique

Perception, par un salarié, de l’ensemble des obligations réciproques existant
entre lui-même et son employeur.

Ceci recouvre les engagements que le salarié pense que l’entreprise a pris à son égard (salaire, carrière, formation, conditions de travail, etc.) et les engagements que le salarié estime avoir pris par rapport à l’entreprise (effort, loyauté, présence, etc.).

Bien qu’il ne fasse l’objet d’aucune formalisation et n’a aucune portée juridique,
l’émergence d’un contrat psychologique est inévitable, compte tenu de l’incapacité du contrat de travail à spécifier complètement les modalités de la relation d’emploi.

Le contrat psychologique d’un salarié se caractérise par son contenu (rétributions et contributions attendues) et se construit à plusieurs occasions et avec plusieurs interlocuteurs avant, pendant et même après son entrée dans l’organisation (recruteur, supérieur hiérarchique et même collègues).


On distingue deux grands types de contrats psychologiques :

  • le contrat relationnel (qui contient des éléments tangibles et des éléments intangibles, tels que la loyauté et la sécurité, et a vocation à être de long terme)
  • le contrat transactionnel (qui ne repose que sur des éléments tangibles de court terme).


Le respect (ou, inversement, la rupture) du contrat psychologique représente la manière dont le salarié pense que l’entreprise a tenu (ou rompu) ses engagements à son égard.

Une rupture perçue du contrat psychologique peut avoir un impact négatif sur la motivation ou l’implication d’un salarié et peut donc devoir faire l’objet d’une attention particulière.


On considère toutefois que ces perceptions de rupture sont inévitables dans la mesure où les croyances des salariés quant aux engagements de leur entreprise à leur égard sont souvent illusoires.

Lors de son recrutement dans cette grande entreprise internationale, le recruteur a souligné auprès de Pierre les nombreuses opportunités de carrière existant au sein du groupe et, en particulier, les possibilités de mobilité internationale qui s’offrent aux cadres. Pierre en conclut qu’il pourra sans difficulté partir à l’étranger après un premier poste dans lequel il va apprendre à connaître l’entreprise et ses produits. Pourtant, la demande de mobilité qu’il fait après deux ans passés dans son premier
poste lui est refusée. Il s’avère que la politique d’expatriation du groupe est très élitiste et que Pierre, malgré sa performance tout à fait honorable, ne fait pas partie des chosen few. Il en ressent une certaine amertume,
d’autant qu’il se rend compte qu’il n’est que l’un des dizaines de jeunes diplômés recrutés dans l’entreprise après une période de « gel » des embauches et qu’il lui faudra batailler ferme pour émerger de la compétition qui se noue entre ces jeunes cadres dynamiques.

les compétences des superviseurs

Les Compétences des superviseurs

Les superviseurs ont des compétences:

  • Relations humaines (Leader, coach, mentor, communicateur et mobilisateur)
  • Techniques : le superviseur est un expert dans leur domaine
  • Administratives : Les superviseurs savent planifier, organiser, diriger, contrôler.
  • Conceptuelles : Capable de résoudre les problèmes efficacement, prendre des décisions rapides et capable d’en prévoir les conséquences.
  • Gestion de l’information: capable de collecter, traiter, analyser, partager et diffuser de manière adéquate des informations pertinentes
  • Gestion du temps: planifier

Traits de personnalité et motivation du superviseur

Dimension de la personnalitéTraits de personnalité
ExtroversionSociable, expressif, empathique, coopératif, rassembleur, bâtisseur d’équipe, doté d’un sens de l’humour
DroitureConsciencieux, responsable, discipliné, rigoureux, respectueux et intègre
Stabilité émotionnelleCalme, patient, en contrôle, a confiance en lui, accepte la critique, résiste au stress
AmabilitéSouple, tolérant, humain, généreux, a le soucis des autres et du bien commun, est près de ses employés
Ouverture à l’expérienceCréatif, curieux, imaginatif, courageux, proactif, se donne une vision de l’avenir, n’a pas peur de prendre position et de prendre des risques.

Les valeurs essentielles

  • L’intégritéla compétence, les qualités de leader
  • L’honnêtetéla compétence, l’inspiration, le courage et un esprit tourné vers l’avenir
  • Intelligent, juste, ouvert, direct, imaginatif et fiable.

Le leadership

  • C’est d’influencer les personnes
  • John C.Maxwell, éminent spécialiste du leadership dit qu’un véritable leader est un savant mélange de talents qui s’apprennent ou s’affinent. 

Les styles de leadership

ForcesPoints de vigilance
AutocratiqueVite
Objectifs
Assume ses responsabilités
Rigidité
Exclusion
Manque de confiance
DémographiqueÉquipe
Collaboration
Humain (Confiance)
Équitable
Mobilisateur
Différence standardisation
Manque de liquidité
Ne s’impose pas assez
Longueur décision
Laisser-faireCréativité
Polyvalence
Débrouillardise
Conflits
Manque de confiance

•Le style autocratique: Il dirige ses employés avec une main de fer. Il commande et prend seul les décisions sans consulter ses employés. Il impose sa façon de faire et ne prend à cœur que la réalisation des objectifs de l’organisation. Généralement, il ne fait pas confiance à ses employés. Il a une supervision basée sur un contrôle serré de leur travail.

•Le style démocratique: Il fait confiance à ses employés. Il n’impose pas sa façon de voir ou de faire. Il discute avec les employés et les écoute. Il consulte les employés et les fait participer à la prise de décision même si cette dernière lui appartient. Il tient compte des besoins de ses employés et de leur bien-être.

•Le style laisser-faire : Il est indifférent à la qualité de la production et au bien-être des employés. Il renonce à assumer ses responsabilités. Il évite les situations où il devrait prendre des décisions. Il délègue ses tâches à ses employés. Il fuit les conflits tant organisationnels qu’interpersonnels

Le leader versus le gestionnaire

LeaderGestionnaire
InnoveAdministre
Prend les bonnes décisionsFait bien les choses
Est originalEst conformiste
Remet en question le statu quoAccepte le statu quo
Fait progresser l’organisationAssure le maintien de l’organisation
S’intéresse surtout aux gensS’intéresse aux systèmes et aux structures
Se demande quoi et pourquoiSe demande quand et comment
CréeImite
Prend ses propres décisionsSe comporte en bon petit soldat
Envisage les choses à long termeEnvisage les choses à court terme

L’intelligence émotionnelle

•C’est la capacité d’un individu à être empathique à l’égard de ses employés.

•Il réfléchit avec son cœur, il est capable de comprendre ses employés et est capable d’émotion.

•Il se connait et possède une bonne stabilité émotionnelle. 

•On entend souvent dire «il est très humain » en parlant du patron, cela signifie la plupart du temps qu’il possède cette intelligence émotionnelle.  •http://www.contact.ulaval.ca/article_magazine/lintelligence-emotionnelle-au-travail/

Les formes de pouvoir

  • Pouvoir lié à la position (permet au gestionnaire d’influencer pour amener les autres à faire ce qu’il a attend d’eux)
  • Pouvoir personnel (charisme, la personnalité)

Le pouvoir lié à la position c’est le pouvoir que confère un poste. Le pouvoir personnel est lié à personne (charisme, personnalité, compétences). Le gestionnaire peut faire usage des deux pour amener les autres à faire ce qu’il attend d’eux.

L’autorité VS autoritaire

Autorité (vient avec le poste que l’on occupe) / Autoritaire : qui aime être être obéi (façon d’être)

L’écart entre les besoins de l’entreprise et ceux des individus 

le développent de leadership de votre enreprise

Le développement du leadership de votre entreprise

Des orientations fondamentales peuvent vous aider à organiser et à appliquer le programme de développement du leadership de votre entreprise.

Si vous travaillez sur un programme de développement du leadership dans les RH et d’autres départements, tenez compte de ces conseils organisationnels de base :

  1. Fixez des attentes réalistes : veillez à ce que les leaders débutants comprennent que leur implication continue dans un programme accéléré dépend des efforts et de l’énergie qu’ils y consacrent.
  2. Limitez la fréquence des changements de postes : des changements constants peuvent entraîner un épuisement professionnel.
  3. Évaluez la progression : effectuez très régulièrement des évaluations précises des leaders débutants.
  4. Récompensez les responsables pour leur travail de développement du leadership : reconnaissez les managers senior qui forment correctement les leaders moins expérimentés. Utilisez les enquêtes et le feedback pour mesurer les efforts des responsables en vue d’améliorer les compétences des jeunes salariés.
  5. Préparez des mentors : vos jeunes cadres en développement accéléré en auront besoin.

Conseils pour les jeunes cadres ambitieux :

  1. Renforcez votre capacité à gérer les personnes : votre supérieur hiérarchique direct sera attentif à vos résultats professionnels. Pour obtenir des résultats favorables, traitez les personnes que vous dirigez avec considération et respect.
  2. Faites quelques pauses : prenez les périodes de repos prescrites pendant vos activités de développement.
  3. Soyez à la hauteur des risques que prend votre patron : faites preuve de diligence raisonnable pour garantir qu’une tâche de perfectionnement particulière vous convient.
  4. Parlez de vos ambitions : veillez à ce que vos cadres supérieurs sachent que vous voulez évoluer professionnellement et acquérir de nouvelles compétences.
  5. Réseautez : créez votre propre réseau de contacts, y compris des personnes qui peuvent vous aider et vous donner un feedback.
le courage à adopter au sein des entreprises

Les trois catégories de courage que les employés doivent apprendre au travail.

De nombreux employés ont besoin que leurs managers leur montrent leur propre valeur. Tout le monde peut ainsi apprendre á faire preuve de bravoure, mais, au bout du compte, le courage est un attribut que les gens doivent activer en eux.

Les employés doivent déployer trois types de courage:

  1. Le courage d’essayer : c’est le courage de l’initiative et de l’action, qui motive les gens à surmonter l’inertie et à relever de nouveaux défis. Les personnes qui osent essayer mettent leurs compétences à l’épreuve et prennent des risques. Pour l’inculquer, encouragez l’esprit d’entreprise chez vos employés. Apprenez leur que l’absence de risque peut être tout aussi périlleuse que l’action. Le niveau étendu de ce courage est l’impulsion pour des actes conscients d’intrépidité et de persévérance.
  2. Le courage de faire confiance : ce courage exige la volonté de compter sur les autres et de leur accorder le bénéfice du doute. Les gens craintifs se méfient, les gens courageux attendent de bonnes choses de leurs collègues de travail. Les managers doivent faire appel à leur propre courage de faire confiance pour compter sur leurs employés. Le courage de faire confiance dépend de l’honnêteté, tempérée par la courtoisie et le respect. Plus vous montrez du vulnérabilité en tant manager, plus vous pouvez créer de confiance. Plus vous suscitez de crainte, moins vos employés vous feront confiance.
  3. Le courage de dire : cette forme de courage exige de parler franchement. Les gens qui ont le courage de dire n’ont jamais peur de donner aux autres des avis et un feedback honnêtes. Les managers qui tentent d’intimider les employés en les faisant taire n’obtiennent que des conséquences négatives. Essayer de contenir les gens ne marche jamais. Inévitablement, ils n’en peuvent plus et une confrontation verbale s’ensuit. Les managers doivent alors soudainement faire face à toutes sortes de problèmes inattendus dont ils ignoraient l’existence. Pour encourager vos employés à s’exprimer, demandez leur en privé de vous dire ce qu’ils ressentent vraiment. Partagez vos vrais sentiments en retour, et ne punissez jamais une personne pour ce qu’elle partage en privé.

Les huit compétences des leaders trans-personnels

Ceux qui aspirent à devenir des leaders trans-personnels doivent développer huit compétences intégrées de leadership, des forces personnelles qui découlent de leurs intelligence rationnelle, émotionnelle et spirituelle.

Le leadership est complexe et multidimensionnel. Une des dimensions consiste à évaluer les différents niveaux de capacité nécessaires à un leader pour fonctionner au niveau le plus élevé.

Inspirez vous de cette liste de huit caractéristiques pour évaluer votre intélligence émotionnelle ainsi que vos valeurs motivations, objectifs, conduite morale et pratiques transpersonnelles. Les huit compétences du leadership transpersonnel sont les suivants:

  1. L’intellect et la logique : ces compétences fondamentales sont des formes de l’intelligence rationnelle qui repose sur le QI. Selon Daniel Goldman, spécialiste du leadership, les cadres dirigeants devraient avoir un QI supérieur d’au moins 15% par rapport à la moyenne. Mais les leaders talentueux doivent également démontrer d’autres qualités et aptitudes. L’intellect et la logique se décident en plusieurs: analyse des problèmes, raisonnement verbal, analyse numérique, créativité, analyse analytique et logique, logement intuitif et apprentissage pratique. Ces concepts doivent se combiner pour conduire à la réflexion stratégique.
  2. La personnalité et les préférences: de nombreux tests psychologiques évaluent ces caractéristiques essentielles. Les caractéristiques de personnalité et de préférences sont en général innées, même si l’environnement et l’éducation peuvent les influencer. Ne les considérez pas comme définitives. Le développement personnel peut vous aider à les améliorer afin qu’elles vous soient profitables au lieu d’être des obstacles.
  3. La conscience de soi : les leaders doivent avoir conscience de leur propre personnalité et caractère. Dans ce modèle, la conscience de soi fait référence à la connaissance de soi spirituelle. Les individus ayant une forte conscience d’eux mêmes sont sûrs d’eux et comprennent de quelle manière les émotions influencent le comportement. Tout comme l’auto-gestion, la conscience sociale et la gestion des relations, la conscience de soi est une compétence fondamentale de l’IE.
  4. L’auto-gestion: elle fait référence à une dimension spirituelle du contrôle de soi. On lui associé des caractéristiques telles que la persévérance, la vision positive, la détermination, la sincérité, la faculté d’adaptation, le sens de la réussite et l’esprit d’initiative. Les individus qui pratiquent l’auto-gestion sont capables de garder leur calme même en cas de stress. Ils accompagnent leurs propos d’actions concrètes et réussissent à gérer l’incertitude, l’ambiguïté et les imprévus.
  5. La conscience sociale: cette compétence se traduit par de l’empathie, une conscience universelle, le développement à l’égard des autres et la conscience organisationnelle. La conscience universelle implique de tenir compte de la conception qu’ont les autres individus du monde et de développer une inter-connectivité plus élevée. Les leaders dotés d’une conscience sociale écoutent les autres, reconnaissent l’importance de leurs émotions et s’efforcent de comprendre et d’accepter leurs points de vue. Ces dirigeants font preuve d’intérêt et d’écoute quant aux désirs et attentes de leurs clients. Leur perspicacité leur permet de gérer avec assurance les intrigues de bureau.
  6. La gestion des relations : les compétences qui y sont associées sont là là délégation, la responsabilisation, la flexibilité et la gestion des relations spirituelles. Les individus démontrant cette aptitude peuvent être des leaders influents et inspirants qui impliquent le changement, aident les autres à progresser, gèrent les conflits et établissent des liens interpersonnels à travers la collaboration et le travail d’équipe. Ces leaders sont des exemples à suivre car ils sont une source d’inspiration, savent comment mobiliser des soutiens et favoriser le consensus. Ils identifient des opportunités de développement et de progression pour leurs employés et refusent le statut quo.
  7. L’autodétermination: Salvador Dali a dit un jour que « l’intelligence sans ambition, c’est comme un oiseau sans ailes ». Cette citation démontré l’importance de faire preuve de détermination, faute de quoi rien ne peut être réalisé. La détermination est la compétence ultime en matière de leadership transpersonnel. Elle soulève la question dynamique suivante: ‘ Que vais-je faire avec ce que je suis?’ Cette interrogation se fonde sur des valeurs orientées vers l’action telles que: la motivation, l’aspiration, la volonté intense, la puissance, l’énergie, le courage, la résilience et le développement professionnel permanent.
  8. La conscience personnelle: cette compétence vous invite à connaître l’essence même de votre identité. Efforcez-vous d’aller au-delà de la démarche penser, ressentir et être pour passer à l’action. L’autodétermination transforme les pulsions en actions. Associées la conscience personnelle et l’autodétermination permettent aux leaders de gérer leurs valeurs (croyances, principes et critères personnels). Le comportement éthique est le résultat d’une conscience développée et mène à la crédibilité, la vérité, la sincérité, l’excellence. L’intégrité, l’humilité, la conscience professionnelle, la patience, l’indulgence et l’amour altruiste.