L’organisation ce n’est pas pour tout le monde. Je regroupe pour vous 4 astuces pour vous aider à organiser votre journée sans stress.
1. Faire une to do list
Faire une to-do list c’est simple mais comment rendre cela plus productif ? Définir les priorités en trois catégories : urgent, travail et perso. C’est le meilleur afin d’organiser la vie perso et la vie pro.
2. Planifier son temps de travail
Il est important de ne pas vous surcharger de travail et de prendre des pauses. Je vous conseille d’utiliser la méthode Pomodoro (45 min de travail et faire une pause de 15 min entre chaque session afin de rester concentré).
3. Créer un environnement calme et sans distraction
Un bureau calme et sans distraction sera parfait pour travailler tranquillement. Je conseille un bureau face à la lumière naturelle et de ne pas avoir la télévision dans le bureau. Je conseille de la musique qui favorise la concentration. Il existe beaucoup de playlist sur Spotify sur la concentration par exemple !
4. Les outils indispensables
Mes outils indispensables pour s’organiser :
Trello
Google Drive
Google Agenda
Planoly
Pour finir, j’espère que vous trouverez l’article très utile
La performance individuelle au travail est un concept multidimensionnel. Elle peut être définie de manière générale comme la valeur totale attendue par une entreprise des comportements d’un individu au cours d’une période de temps donnée.
Il peut s’agir par exemple du chiffre d’affaires mensuel d’un commercial ou de la productivité journalière d’un opérateur sur une chaîne d’assemblage.
Les comportements de performance sont principalement : la maîtrise des tâches relevant des exigences techniques fondamentales attachées à un emploi, la polyvalence et l’adaptabilité, la capacité à communiquer clairement et efficacement, la qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et de sa motivation à réaliser son travail, le maintien d’une discipline personnelle (évitement de comportements négatifs tels l’infraction aux règles internes ou l’absentéisme), la facilitation de la performance de l’équipe et des collègues, le leadership et l’aptitude à maîtriser les tâches d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe.
Ces comportements et leurs valeurs peuvent être appréciés et valorisés de manière annuelle à l’occasion des entretiens d’évaluation ou de façon plus régulière selon le type de poste considéré et son impact direct sur la performance organisationnelle.
Les déterminants de la performance individuelle au travail sont multiples et dépendent souvent du type de performance considérée.
La performance est généralement le fruit d’interactions entre des facteurs individuels – ex : capacités cognitives et capacités physiques, motivation – et des facteurs contextuels – ex : environnement socio-économique, environnement de travail, soutien organisationnel perçu.
Le développement personnel serait un ensemble de pratiques hétéroclites visant à améliorer la connaissance de soi, la valorisation des talents, l’amélioration de la qualité de vie personnelle, la réalisation de ses aspirations et de ses rêves …
La notion de développement personnel apparaît dans les années 70, période au combien individualiste et irresponsable, dont nous pouvons aujourd’hui observer les méfaits. Bien que cette époque reste, une période festive, insouciante et heureuse.
Pour nous soulager, les pratiques évoquées plus haut se sont accaparée, souvent sans leur rendre hommage, et ont détourné, des techniques issues de médecines traditionnelles millénaires et de cultures fondées sur les relations interpersonnelles. Des cultures fondées sur une compréhension globale du monde où l’homme seul n’est rien. Bien loin de notre réalité actuelle. Une pensée inclusive ou l’environnement est déterminant.
Et à l’observer de plus près, que ce soit dans la sphère personnelle, ou professionnelle, nos souffrances proviennent souvent de l’isolement et de l’exclusion.
Quand à l’environnement, comment avons nous pu imaginer que la qualité de notre lieu de vie, la terre en l’occurrence, et de notre mode de vie, n’avait aucun impact sur notre santé ? !!!
Peut-on donc encore aujourd’hui mettre en avant la notion de développement personnel ? N’est-elle pas un peu désuet ? Peut-on mettre encore en avant le développement individuel sans y inclure l’autre et l’environnement ?
Notre besoin de reconnaissance et notre ego sont bien souvent nos pires ennemis
9 compétences et mentalités pour réussir au cours de la prochaine décennie
Résumé de livre Le leader du futur de Jacob Morgan
Pour ‘futuriser’ et ‘humaniser’ votre entreprise, développez neuf mentalités et compétences avérées.
Pour devenir un leader du futur, développez quatre mentalités (‘Explorateur, Chef, Serviteur’ et ‘Citoyen du monde’), puis apprenez cinq compétences (‘Coach, Futurologue, Techno-ado, Traducteur’ et ‘Yoda’).
Mentalité n° 1 : ‘l’Explorateur.’ Il confère aux leaders un esprit curieux et de l’adaptabilité. Les Explorateurs sont curieux et ouverts. Ils apprennent en permanence et s’adaptent aisément aux nouvelles situations. La curiosité implique une volonté de prendre des risques et de faire des erreurs. Les individus dotés d’un esprit curieux seront donc plus susceptibles d’innover. Les dirigeants curieux, quant à eux, s’accommodent des inconvénients des chemins inconnus et pavés d’incertitude. Pourtant, se concentrer sur les objectifs à court terme et sur la prévisibilité fait obstacle à la curiosité.
Le rôle de l’Explorateur consiste à poser des questions, à remettre en cause la complaisance, de même qu’à soutenir et à rendre hommage à ceux qui agissent de manière similaire. Accordez-vous, ainsi qu’aux autres, une pause suffisante pour réfléchir et vous émerveiller. Tenez compte de la logique du long terme. Engagez-vous à apprendre en permanence et à vous développer personnellement. Prenez plaisir à apprendre de personnes qui ne vous ressemblent pas, et saisissez l’opportunité de prendre des risques et d’apprendre de vos erreurs.
Mentalité n° 2 : ‘le Chef.’ Il trouve le juste équilibre entre les besoins humains et technologiques d’une entreprise. L’aspect humain du travail s’articule autour du sens, du bien-être des collaborateurs, des relations constructives et d’une expérience employé positive. Quant à l’aspect technologique, il met l’accent sur les outils, les logiciels, le matériel, l’IA et l’automatisation, soit l’ensemble des caractéristiques techniques susceptibles d’améliorer l’efficacité, le contrôle des coûts et la gestion des données.
Les Chefs ne craignent pas la technologie et ne la laissent pas dominer au détriment des individus. Au contraire, ils utilisent la technologie pour améliorer l’existence de ces derniers et humaniser l’entreprise, tout en ‘concoctant’ un lieu de travail délicieusement chargé de sens et animé d’une finalité, au sein duquel les individus donnent le meilleur d’eux-mêmes. Un Chef regarde au-delà de l’entreprise pour s’intéresser à son rôle dans la communauté au sens large, il teste en permanence pour s’assurer du juste équilibre des saveurs et sollicite les rétroactions des parties prenantes. Constamment ‘aux fourneaux’ avec sa brigade, il accepte fièrement la responsabilité de ‘ses créations’.
Mentalité n° 3 : ‘le Serviteur.’ Il apporte du soutien aux autres dirigeants, aux équipes et aux clients tout en s’aidant lui-même. La mentalité de Serviteur est omniprésente au sein des organisations saines. Tout le monde se soutient mutuellement sans tenir compte de la hiérarchie ou de la fonction. Servir votre leader implique de résoudre les problèmes à sa place et de lui faciliter le travail. Servir votre équipe signifie faciliter la réussite de vos coéquipiers et former d’autres leaders. Cependant, servir votre équipe ne se limite pas au périmètre de l’entreprise. Aidez les individus au-delà du lieu de travail. De même, servir les clients suppose de créer des expériences, pas seulement des produits, et de placer le client au cœur de votre culture. Quant à vous servir vous-même, cela nécessite de prendre consciemment soin de vous de manière à pouvoir être un leader-serviteur efficace.
Les leaders-serviteurs connaissent leurs propres forces et faiblesses, et reconnaissent les capacités et contributions des autres. L’humilité et la vulnérabilité font partie des valeurs qui sous-tendent cet état d’esprit. Laissez les autres voir l’être humain en vous, avec ses émotions, ses forces et ses faiblesses. Pour adopter la mentalité de Serviteur, entreprenez chaque jour de petites actions afin d’aider vos leaders, votre équipe, vos clients et vous-même.
Mentalité n° 4 : ‘le Citoyen du monde.’ Il bénéficie d’une expérience, de cultures et de perspectives variées. La mentalité de Citoyen du monde est ouverte à la diversité humaine en matière de culture, de religion, d’ethnicité, d’idées et d’orientations sexuelles. Mettez l’accent sur la diversité des équipes. Cette ouverture favorise la compréhension, tout en attirant et en guidant des employés du monde entier.
Cultivez la mentalité de Citoyen du monde en vous ouvrant au monde. Voyagez quand vous le pouvez. Immergez-vous dans des cultures et des environnements inhabituels pour apprendre à diriger selon différentes perspectives.
Compétence n° 1 : ‘le Futurologue.’ Il prépare l’entreprise en étudiant des scénarios et en planifiant de multiples possibilités. Aujourd’hui, il n’existe pas d’avenir unique et prédéterminé. Explorer le ‘cône des possibilités’, y compris les scénarios souhaitables et probables, ou possibles mais improbables, vous aide à anticiper les facteurs qui peuvent influencer le résultat. L’avenir vous appartiendra si vous pratiquez un leadership judicieux.
En tant que futurologue, gérez les choix importants en vous posant les questions suivantes : pourquoi tel évènement devrait avoir ou ne pas avoir lieu ? Qu’est-ce qui pourrait le remplacer ? Quel est le résultat que je souhaite obtenir et comment puis-je le favoriser ? Quels autres facteurs entrent en ligne de compte ?
Compétence n° 2 : ‘le Yoda.’ Il exploite l’intelligence émotionnelle pour instaurer un environnement collaboratif et un climat de sécurité psychologique. La motivation et le savoir-être sont les composantes de l’intelligence émotionnelle, de même que l’empathie (qui vous aide à interagir de manière constructive) et la conscience de soi (qui vous permet de réguler vos émotions et de comprendre comment les autres vous perçoivent). La conscience de soi est en corrélation avec la réussite.
Les dirigeants démontrant les compétences d’un Yoda font preuve de grandes capacités d’écoute. Ils dirigent non en donnant des ordres, mais en posant des questions de type ‘comment’ et ‘pourquoi’. Ils impliquent les membres de leur équipe dans le processus décisionnel et reconnaissent leur contribution. Ils gèrent les conflits ouvertement et de manière sereine, tout en encourageant l’enthousiasme et l’engagement.
Compétence n° 3 : ‘le Traducteur.’ Il écoute et communique de manière efficace, en conciliant et en mettant en relation tous les employés de l’entreprise. ‘La communication est le leadership.’ Écouter est essentiel pour comprendre les employés, les clients, les concurrents et le monde en général. Écouter, ce n’est pas seulement prêter l’oreille, c’est aussi vouloir comprendre. Plus vous vous élevez dans la hiérarchie, plus vous mettrez de distance entre vous et la plupart de vos collaborateurs. Écouter crée des passerelles. Instaurez un environnement sûr afin que chacun se sente libre de vous parler en toute franchise.
La communication permet à un groupe de se réunir autour d’une stratégie. Apprenez les bases de l’écoute et de la communication : établissez un contact visuel, n’interrompez pas, et utilisez un langage corporel et des indices verbaux pour témoigner de votre attention. Montrez que vous comprenez les sentiments de votre interlocuteur. Posez des questions constructives qui encouragent l’intuition et l’exploration, mais ne prenez pas le contrôle de la conversation. Instaurez un échange de concessions mutuelles. Proposez des suggestions et des alternatives. Restez attentif à la façon dont votre public reçoit votre message.
Compétence n° 4 : ‘le Coach.’ Il motive, fédère, inspire et instruit. Pour motiver les individus, le Coach – en tant qu’agent du changement – identifie ce à quoi ils accordent le plus de valeur et trouve un moyen de le leur offrir. Un coach inspire et mobilise ses employés de différentes manières, notamment à travers une collaboration étroite, une réflexion créative et des liens affectifs. L’engagement des employés est le résultat d’expériences positives sur le lieu de travail en matière de technologie, d’espace physique et de culture organisationnelle.
L’avenir d’une entreprise dépend de sa manière d’agir actuelle pour s’assurer de disposer plus tard du leadership adéquat. En tant que coach, votre plus grande responsabilité et prérogative consiste à aider les autres à aller plus loin que vous. Nouez des relations avec vos collègues en vous reposant sur des liens qui transcendent vos fonctions professionnelles. Découvrez ce qui les préoccupe, ce qui les angoisse et à quoi ressemble leur vie de famille. Identifiez leurs forces et leurs faiblesses, leurs aspirations et leurs passions personnelles. Le ‘centrage’, soit la capacité à être pleinement et consciemment présent, est le trait de caractère le plus important du leader inspirant.
Compétence n° 5 : ‘le Techno-ado’ s’engage fougueusement et de manière ludique dans la technologie. La technologie est omniprésente et essentielle à la réussite des entreprises. Mais les dirigeants n’ont pas besoin de connaître son fonctionnement dans le moindre détail, la compétence fondamentale étant de comprendre l’impact que les technologies actuelles et émergentes auront sur votre entreprise. Les nouvelles technologies ne font pas peur aux Techno-ados. Ils se lancent dans l’aventure et commencent à expérimenter avec enthousiasme pour voir ce qu’ils sont capables d’accomplir.
Déterminez quels nouveaux outils semblent prometteurs pour votre entreprise. Réunissez un petit groupe d’experts en nouvelles technologies ayant de meilleures compétences que vous, et demandez-leur de vous coacher. L’apprentissage continu permet aux leaders de garder le rythme et de rester connectés.
je partage avec vous dans cette article un résumé audio de Livre « Prenez en main votre carrière et votre vie » pour s’enrichir au niveau de la gestion du temps, la fixation et réalisation des objectifs, ensuite la création de l’équilibre vie privé et vie professionnelle
Cessez de vous laisser porter par les événements et prenez le contrôle de votre avenir.
Lire et écouter l’audio
résumé de livre Prenez en main votre carrière et votre vie de Andy Storch
» La curiosité est une nécessité de notre nature. Elle est une impulsion aveugle qui n’obéit à aucune règle. Notre esprit s’infiltre autour des choses du monde extérieur et dans les profondeurs de nous-mêmes, de façon aussi irraisonnée et irrésistible qu’un raton explore à l’aide de ses adroites petites pattes les moindres détails du lieu où il est enfermé. C’est cette curiosité qui nous obligé à découvrir l’univers. Elle nous entraîne irrésistiblement à sa suite sur des routes inconnues, et les montagnes infranchissables s’évanouissent devant elle comme la fumée dispersée par le vent. » Alexis CARREL (Médecin et chirurgien français- Prix Nobel de médecine en 1912 / Extrait de son livre L’homme, cet inconnu)
En liaison avec mon précédent article sur le bilan social et tableaux de bord de la gestion de ressources humaines je publie ci-dessous une liste des listes des indicateurs de gestion et de performance RH, cette liste est plus exhaustive, Je ne publierai pas toutes les formules de calcul, je ne donnerai pas toutes les définitions, mais vous aurez une liste ! mais dans mon précente article, il y’a un tableaux récapitulatif de la majourités de ces indicateurs, avec des formules et pyramide bien présenter,
Vous aurez ainsi une idée des indicateurs les plus utilisés. Cette liste contient 298 indicateurs!
La voici donc cette liste des listes :
Démographie et structure de votre organisation :
Nombre d’employés
Âge moyen
Ancienneté moyenne
Ratio femme/homme
Salaire moyen
Pourcentage d’employés permanents et pourcentage d’employés temporaires
Nombre de travailleurs temporaires
Pourcentage d’employés à temps plein et pourcentage d’employés à temps partiel
Répartition des employés par tranche d’âge
Indice de diversité
Pourcentage de femmes dans des postes de leadership
Répartition des employés par tranche d’ancienneté
Répartition des employés par origine
Âge moyen à la retraite
Pourcentage d’immigrants
Ancienneté moyenne des gestionnaires
Répartition des employés par niveau hiérarchique
Nombre de consultants (travailleurs autonomes)
Nombre de langues parlées
Nombre d’équivalents temps complet
Pourcentage de syndiqués
Âge moyen des gestionnaires
Répartition des employés par génération
Coefficient d’encadrement
Distribution par genre (1 %)
Ratio de personnes handicapées (1 %)
Diversité de l’équipe de direction (1 %)
Nombre d’équivalents temps complet autorisés
Nombre d’employés admissibles à la retraite
Nombre d’employés près de la retraite (5 ans)
Mouvement :
Nombre d’embauches
Nombre de départs
Ratio d’embauche net
Taux de mobilité interne
Taux de promotion
Nombre de mutations (transferts)
Nombre de promotion
Nombre de rétrogradations
Délai moyen depuis la dernière promotion
Nombre d’années pour atteindre un niveau supérieur
Ratio de cheminement de carrière
Délai moyen à la première promotion
Rétention/roulement :
Taux de rétention des nouveaux (1 an)
Taux de roulement
Taux de roulement volontaire
Taux de roulement involontaire
Coût du roulement
Taux de roulement des hauts performants
Taux de rétention
Taux de roulement involontaire des nouveaux
Taux de démission des nouveaux
Nombre de départs à la retraite
Taux de rétention des nouveaux à 6 mois et moins
Taux de roulement des hauts potentiels (talents clés)
Pourcentage de départs regrettables
Nombre de départs involontaires
Nombre de départs volontaires
Taux de départ à la retraite
Taux de rétention par gestionnaire
Nombre de démissions
Taux de roulement à 3 mois
Taux de roulement à 6 mois
Taux de roulement à 1 an
Taux de roulement par ancienneté
Taux de démission
Répartition des raisons de départs par motif
Temps de travail :
Taux d’absentéisme
Nombre de jours perdus par employé
Taux des heures supplémentaires
Facteur de Bradford
Taux de prévalence (fréquence) des absences
Heures supplémentaires en pourcentage des coûts de main-d’œuvre
Coût de l’absentéisme
Nombre de jours ce congé social par employé
Nombre de jours de maladie par employé
Nombre d’heures supplémentaires
Nombre moyen de personnes absentes par jour
Taux de prévalence (fréquence) des heures supplémentaires
Nombre d’heures de travail prévues
Nombre d’heures travaillées
Nombre d’heures d’absences statutaires
Nombre d’heures d’absences circonstancielles
Nombre d’heures d’absences administratives
Nombre d’heures d’absences totales
Taux de présence au travail
Nombre d’employés en absentéisme
Répartition des absences par motif
Durée moyenne des absences
Nombre d’employés en heures supplémentaires
Coût des heures supplémentaires
Nombre d’occurrences d’absence
Nombre d’occurrences d’heures supplémentaires
Durée moyenne des heures supplémentaires
Recrutement :
Taux d’embauche du programme de référencement
Délai d’embauche
Indice de qualité d’embauche
Coût par embauche
Taux d’acceptation des offres
Répartition des embauches par source d’embauche
Nombre de postes ouverts
Délai de début de travail
Délai intermédiaire (à l’affichage, à la présélection, à l’entrevue, etc.)
Nombre de CV reçus par poste
Nombre de visites sur le site carrière
Taux de satisfaction du processus de recrutement
Pourcentage de postes comblés dans les délais
Coût total de recrutement
Délai pour pourvoir un poste clé
Nombre d’abonnés sur les réseaux sociaux
Nombre de candidats par offre acceptée
Nombre de candidatures spontanées
Nombre de réembauche
Taux de satisfaction des nouveaux employés
Coût externe de recrutement
Coût interne de recrutement
Diversité des nouveaux employés dans des postes de gestion
Nombre de candidats par entrevue
Nombre de candidatures féminines
Nombre de CV reçus par mois
Nombre de postes ouverts par recruteur
Ratio postes ouverts/postes comblés
Nombre d’offres faites par embauche
Répartition des coûts de recrutement par type de coût
Taux de conversion (réception de CV/embauche)
Taux de réembauche
Taux d’embauche interne
Nombre de candidats par poste
Répartition des candidatures par source
Pourcentage d’offres acceptées qui ne se présentent pas
Répartition des raisons de refus d’offre d’emploi
Nombre de candidatures issues de l’immigration
Performance des nouveaux employés
Talent/relève :
Pourcentage de postes clés avec un successeur identifié
Pourcentage de postes clés avec un successeur prêt
Nombre de successeurs identifiés
Nombre de postes clés identifiés
Nombre de hauts potentiels
Nombre de successeurs par poste clé
Pourcentage de hauts potentiels
Pourcentage de hauts potentiels avec un plan de développement
Nombre d’employés par case de 9 boxes
Nombre de successeurs prêts
Nombre de successeurs prêts dans 1 à 2 ans
Pourcentage de postes clés pourvus à l’interne
Performance moyenne des successeurs promus
Pourcentage de promotion des hauts potentiels
Taux de promotion des hauts potentiels
Pourcentage de postes clés vacants
Nombre de postes clés vacants
Pourcentage de postes clés sans successeur
Nombre de successeurs identifiés avec un plan de développement
Pourcentage de postes avec un successeur prêt dans 4 à 5 ans
Pourcentage de postes clés
Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur identifié
Pourcentage de postes de haute direction avec un successeur prêt
Mobilisation :
Taux de recommandation
Indice de mobilisation (indicateur composite)
Taux de recommandation sur Glassdoor
Taux de mobilisation (sondage)
Taux de réponse au sondage de mobilisation
Taux de mobilisation des talents clés
Taux de satisfaction à l’égard de l’accueil
Pourcentage d’employés en aménagement du temps de travail
Leadership :
Taux d’encadrement
Indice de qualité du management (indicateur composite)
Pourcentage d’encadrement
Taux de satisfaction envers le leadership
Pourcentage de gestionnaires sans subordonné
Taux de stabilité des gestionnaires
Pourcentage de gestionnaires avec un plan de développement
Pourcentage de gestionnaires ayant participé à des programmes de développement du leadership
Pourcentage d’employés ayant participé à des programmes de développement du leadership
Taux de stabilité de la gestion
Formation et développement :
Heures de formation par employé
Investissement en formation par employé
Pourcentage d’employés formés
Coût total de formation
Investissement en formation en pourcentage de la masse salariale
Nombre total d’heures de formation
Taux de satisfaction des formations
Pourcentage d’achèvement des plans individuels de développement
Pourcentage des employés qui ont complété les capsules de cyberapprentissage
Pourcentage des employés qui ont débuté les capsules de cyberapprentissage
Pourcentage des employés qui ont un plan de développement
Investissement en formation en pourcentage des dépenses
Coût de formation par heure
Nombre d’abandons en cours de formation
Nombre de cours offerts
Nombre de plans de développement
Nombre d’employés formés
Taux de réalisation des objectifs de formation
Taux de réussite des formations
Pourcentage d’employés ayant participé à une formation sur la conformité et l’éthique
Pourcentage d’employés formés par type de formation
Budget de formation
Comparaison des budgets de formation versus les coûts de formations
Gestion de la performance :
Pourcentage d’employés par niveau de performance
Nombre d’employés par niveau de performance
Différentiel de rémunération entre les hauts performants et les autres
Nombre d’employés évalués
Pourcentage d’employés évalués
Performance moyenne
Performance moyenne des nouveaux employés
Performance moyenne des gestionnaires
Indice de performance de la gestion
Nombre d’employés avec une évaluation périmée
Pourcentage d’employés avec une amélioration de performance
Nombre de rencontres gestionnaires/employés
Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la mi-année
Nombre de rencontres gestionnaires/employés à la fin d’année
Rémunération :
Rémunération moyenne
Évolution de la rémunération totale
Pourcentage d’avantages sociaux
Masse salariale
Évolution de la masse salariale
Répartition des avantages sociaux
Ratio de comparaison salariale (compa-ratio)
Rémunération totale
Rémunération directe
Rémunération indirecte
Pourcentage de bonus
Pénétration de l’échelle salariale
Pourcentage d’employés hors échelle salariale
Ratio de plafonnement salarial
Indice du marché
Perception de la rémunération
Santé et mieux-être :
Nombre de dossiers d’invalidités
Nombre de dossiers d’invalidité physique
Nombre de dossiers d’invalidité psychologique
Taux d’utilisation du programme d’aide aux employés (PAE)
Répartition des demandes d’aide par motif de consultation (PAE)
Nombre de demandes d’aide (PAE)
Coût de l’assurance collective
Coût du PAE
Évolution du coût de l’assurance collective
Pourcentage de dossiers d’invalidité
Nombre de jours d’invalidité par employé
Santé et sécurité au travail :
Taux de fréquence
Taux de gravité
Indice de gravité
Durée moyenne des pertes de temps
Nombre d’accidents avec perte de temps
Nombre d’accidents
Nombre de jours consécutifs sans perte de temps
Nombre moyen de jours en assignation temporaire
Nombre de jours perdus (accident de travail)
Taux d’absentéisme accident de travail
Taux d’incidence
Pourcentage d’employés ayant participé à une formation en SST
Nombre d’incidents de travail
Taux d’accidents évitables
Taux de mortalité
Relations de travail :
Nombre de griefs
Nombre de plaintes
Pourcentage de griefs
Nombre de griefs par 100 employés
Nombre de plaintes par 100 employés
Nombre de mesures disciplinaires
Nombre de mesures disciplinaires par 100 employés
Nombre de griefs répondus
Nombre de griefs analysés
Délai moyen d’analyse des griefs
Nombre de griefs en arbitrage
Délai moyen en arbitrage
Nombre de griefs en jugement
Délai moyen en jugement
Nombre de désistement de griefs
Nombre de griefs réglés
Pourcentage de griefs réglés
Nombre de griefs gagnés
Pourcentage de griefs gagnés
Pourcentage de griefs perdus
Délais de résolution d’un grief
Coût total des griefs
Coût moyen des griefs
Nombre de conventions collectives
Nombre d’employés syndiqués
Pourcentage d’employés syndiqués
Nombre d’arrêts de travail
Durée des arrêts de travail
Nombre de séances de négociation
Nombre de conflits soumis à des parties externes
Financier RH :
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des revenus
Taux de rendement du capital humain
Revenus par employé
Profit avant impôt par employé
Valeur ajoutée du capital humain
Coût de la main-d’œuvre en pourcentage des dépenses
Taux d’efficacité de la main-d’œuvre
Coût total de la main-d’œuvre
Coût de la main-d’œuvre interne
Coût de la main-d’œuvre externe
Rapport entre le salaire moyen et la rémunération du président
Fonction RH :
Ratio RH par employé
Dépenses RH par employé
Satisfaction face à la fonction RH
Nombre de professionnels RH
Nombre de CRHA
Si le sujet vous intéresse et que vous voulez en savoir plus sur ces indicateurs, vous pouvez toujours, consulter mon article (lien ci-dessous) sur les tableaux de bord et bilan social RH, à fin de demander le modèle de tableau de bord RH :
La notion de plafonnement de carrière est étroitement liée à la définition même que l’on retient du terme carrière.
Pour certains, la notion de plafonnement se réfère au moment de la carrière où la probabilité d’obtenir une promotion, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, est faible.
Pour d’autres, le plafonnement de carrière correspond à la stabilité dans l’emploi ou à un manque de mobilité.
Enfin, certains considèrent qu’un individu a atteint un plafond de carrière lorsque les preneurs de décisions estiment qu’il ne peut plus contribuer autant qu’ils le souhaiteraient à l’organisation ou bien que sa probabilité de réussite dans des fonctions à plus hautes responsabilités est faible.
Plusieurs dimensions du plafonnement de carrière ont été mises en évidence dont le plafonnement structurel, le plafonnement de contenu, et le plafonnement de salaire.
Même s’il résulte en partie d’éléments objectifs (ex : nombre d’années passées dans un même poste ou sans augmentation de salaire), le plafonnement de carrière peut avant tout être considéré comme une perception individuelle.
Ainsi, le plafonnement structurel subjectif correspond au moment où l’individu juge qu’il est peu probable qu’il obtienne un mouvement hiérarchique ascendant dans un avenir proche ; le plafonnement subjectif de contenu arrive lorsqu’un individu finit par trop bien connaître son travail et considère qu’il n’a plus rien à apprendre ; enfin, le plafonnement salarial subjectif correspond à la situation dans laquelle l’individu a le sentiment que son salaire a une probabilité quasi nulle d’augmenter s’il reste dans la situation qu’il occupe.
Ces différentes formes de plafonnement ont fréquemment pour conséquences une diminution de la satisfaction au travail, ainsi qu’au manque de motivation et d’implication.
Dans certains cas, la situation de plafonnement de carrière peut résulter d’un choix et être bien vécue.
Néanmoins, la gestion des plafonnements de carrière des salariés (en particulier, celle des plafonnements structurels) demeure un défi difficile à relever pour de nombreuses organisations, dont les structures hiérarchiques permettent difficilement d’accéder aux souhaits de progression rapide d’une population jeune et bien formée.
Perception, par un salarié, de l’ensemble des obligations réciproques existant entre lui-même et son employeur.
Ceci recouvre les engagements que le salarié pense que l’entreprise a pris à son égard (salaire, carrière, formation, conditions de travail, etc.) et les engagements que le salarié estime avoir pris par rapport à l’entreprise (effort, loyauté, présence, etc.).
Bien qu’il ne fasse l’objet d’aucune formalisation et n’a aucune portée juridique, l’émergence d’un contrat psychologique est inévitable, compte tenu de l’incapacité du contrat de travail à spécifier complètement les modalités de la relation d’emploi.
Le contrat psychologique d’un salarié se caractérise par son contenu (rétributions et contributions attendues) et se construit à plusieurs occasions et avec plusieurs interlocuteurs avant, pendant et même après son entrée dans l’organisation (recruteur, supérieur hiérarchique et même collègues).
On distingue deux grands types de contrats psychologiques :
le contrat relationnel (qui contient des éléments tangibles et des éléments intangibles, tels que la loyauté et la sécurité, et a vocation à être de long terme)
le contrat transactionnel (qui ne repose que sur des éléments tangibles de court terme).
Le respect (ou, inversement, la rupture) du contrat psychologique représente la manière dont le salarié pense que l’entreprise a tenu (ou rompu) ses engagements à son égard.
Une rupture perçue du contrat psychologique peut avoir un impact négatif sur la motivation ou l’implication d’un salarié et peut donc devoir faire l’objet d’une attention particulière.
On considère toutefois que ces perceptions de rupture sont inévitables dans la mesure où les croyances des salariés quant aux engagements de leur entreprise à leur égard sont souvent illusoires.
Lors de son recrutement dans cette grande entreprise internationale, le recruteur a souligné auprès de Pierre les nombreuses opportunités de carrière existant au sein du groupe et, en particulier, les possibilités de mobilité internationale qui s’offrent aux cadres. Pierre en conclut qu’il pourra sans difficulté partir à l’étranger après un premier poste dans lequel il va apprendre à connaître l’entreprise et ses produits. Pourtant, la demande de mobilité qu’il fait après deux ans passés dans son premier
poste lui est refusée. Il s’avère que la politique d’expatriation du groupe est très élitiste et que Pierre, malgré sa performance tout à fait honorable, ne fait pas partie des chosen few. Il en ressent une certaine amertume,
d’autant qu’il se rend compte qu’il n’est que l’un des dizaines de jeunes diplômés recrutés dans l’entreprise après une période de « gel » des embauches et qu’il lui faudra batailler ferme pour émerger de la compétition qui se noue entre ces jeunes cadres dynamiques.
Différence standardisation Manque de liquidité Ne s’impose pas assez Longueur décision
Laisser-faire
Créativité Polyvalence Débrouillardise
Conflits Manque de confiance
•Le style autocratique: Il dirige ses employés avec une main de fer. Il commande et prend seul les décisions sans consulter ses employés. Il impose sa façon de faire et ne prend à cœur que la réalisation des objectifs de l’organisation. Généralement, il ne fait pas confiance à ses employés. Il a une supervision basée sur un contrôle serré de leur travail.
•Le style démocratique: Il fait confiance à ses employés. Il n’impose pas sa façon de voir ou de faire. Il discute avec les employés et les écoute. Il consulte les employés et les fait participer à la prise de décision même si cette dernière lui appartient. Il tient compte des besoins de ses employés et de leur bien-être.
•Le style laisser-faire : Il est indifférent à la qualité de la production et au bien-être des employés. Il renonce à assumer ses responsabilités. Il évite les situations où il devrait prendre des décisions. Il délègue ses tâches à ses employés. Il fuit les conflits tant organisationnels qu’interpersonnels
Le leader versus le gestionnaire
Leader
Gestionnaire
Innove
Administre
Prend les bonnes décisions
Fait bien les choses
Est original
Est conformiste
Remet en question le statu quo
Accepte le statu quo
Fait progresser l’organisation
Assure le maintien de l’organisation
S’intéresse surtout aux gens
S’intéresse aux systèmes et aux structures
Se demande quoi et pourquoi
Se demande quand et comment
Crée
Imite
Prend ses propres décisions
Se comporte en bon petit soldat
Envisage les choses à long terme
Envisage les choses à court terme
L’intelligence émotionnelle
•C’est la capacité d’un individu à être empathique à l’égard de ses employés.
•Il réfléchit avec son cœur, il est capable de comprendre ses employés et est capable d’émotion.
•Il se connait et possède une bonne stabilité émotionnelle.
Pouvoir lié à la position (permet au gestionnaire d’influencer pour amener les autres à faire ce qu’il a attend d’eux)
Pouvoir personnel (charisme, la personnalité)
Le pouvoir lié à la position c’est le pouvoir que confère un poste. Le pouvoir personnel est lié à personne (charisme, personnalité, compétences). Le gestionnaire peut faire usage des deux pour amener les autres à faire ce qu’il attend d’eux.
L’autorité VS autoritaire
Autorité (vient avec le poste que l’on occupe) / Autoritaire : qui aime être être obéi (façon d’être)
L’écart entre les besoins de l’entreprise et ceux des individus
