C’est Timothy Gallwey, pédagogue de Harvard et spécialiste du tennis, qui le premier a développé une méthodologie complète du coaching qu’il décrit dans son livre The Inner Game of Tennis.
Pour lui, le terme ‘inner’ exprime l’état intérieur du joueur, ou cet ‘adversaire qu’on porte en soi’ et qui peut s’avérer bien plus néfaste que le joueur qui nous fait face.
Timothy Gallwey affirme que si l’entraîneur parvient à inciter son élève à maîtriser les barrières intérieures ‘qui l’empêchent d’atteindre son niveau optimal de performance’, ce dernier réussira de lui-même à exploiter son plein potentiel.
Gallwey a démontré sa théorie en s’appuyant sur ‘l’équation du jeu intérieur’ :‘P=p–i’
ou ‘Performance = potentiel – interférences’.
Le jeu intérieur et le coaching contribuent tous deux à améliorer la performance (P) en stimulant le potentiel (p) et en limitant les interférences (i).
les obstacles internes sont souvent plus difficiles à surmonter que les obstacles externes
Pour développer sa méthode de coaching, Timothy Gallwey s’est également appuyé sur les travaux effectués par d’autres chercheurs, parmi lesquels figurent le psychologue américain Abraham Maslow et son emblématique pyramide des besoins.
Selon Maslow, les besoins humains – physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime de la part des autres (ou statut), d’estime de soi (ou confiance en soi) et de réalisation de soi – s’inscrivent dans le cadre d’une hiérarchie, et chacun d’entre eux doit être progressivement satisfait avant de passer au besoin du niveau supérieur.
Pour le chercheur, ‘l’état psychologique le plus abouti’ est sans conteste la réalisation de soi, qui est associée au besoin de donner du sens à sa vie.
La personne qui atteint ce stade devient ‘interdépendante’ et tournée vers la performance.
De nos jours, les besoins physiologiques de base étant globalement comblés, l’ensemble de la société cherche à satisfaire ceux qui sont situés au stade le plus élevé de la pyramide de Maslow.
Les entreprises ressentent l’impact de ces aspirations inédites, notamment de la part de ces nouveaux salariés que sont les Millenials, qui se traduit souvent par une évolution du style de leadership.
La plupart des leaders ayant atteint le niveau ‘statut’ (ou estime de la part des autres) peuvent faire preuve d’arrogance, d’autorité et de vanité.
Toutefois, en évitant ces écueils, ils parviendront à atteindre le niveau suivant, soit la satisfaction du besoin de confiance en soi (ou estime de soi) et pourront ainsi améliorer leur leadership.
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