contrat psychologique

Perception, par un salarié, de l’ensemble des obligations réciproques existant
entre lui-même et son employeur.

Ceci recouvre les engagements que le salarié pense que l’entreprise a pris à son égard (salaire, carrière, formation, conditions de travail, etc.) et les engagements que le salarié estime avoir pris par rapport à l’entreprise (effort, loyauté, présence, etc.).

Bien qu’il ne fasse l’objet d’aucune formalisation et n’a aucune portée juridique,
l’émergence d’un contrat psychologique est inévitable, compte tenu de l’incapacité du contrat de travail à spécifier complètement les modalités de la relation d’emploi.

Le contrat psychologique d’un salarié se caractérise par son contenu (rétributions et contributions attendues) et se construit à plusieurs occasions et avec plusieurs interlocuteurs avant, pendant et même après son entrée dans l’organisation (recruteur, supérieur hiérarchique et même collègues).


On distingue deux grands types de contrats psychologiques :

  • le contrat relationnel (qui contient des éléments tangibles et des éléments intangibles, tels que la loyauté et la sécurité, et a vocation à être de long terme)
  • le contrat transactionnel (qui ne repose que sur des éléments tangibles de court terme).


Le respect (ou, inversement, la rupture) du contrat psychologique représente la manière dont le salarié pense que l’entreprise a tenu (ou rompu) ses engagements à son égard.

Une rupture perçue du contrat psychologique peut avoir un impact négatif sur la motivation ou l’implication d’un salarié et peut donc devoir faire l’objet d’une attention particulière.


On considère toutefois que ces perceptions de rupture sont inévitables dans la mesure où les croyances des salariés quant aux engagements de leur entreprise à leur égard sont souvent illusoires.

Lors de son recrutement dans cette grande entreprise internationale, le recruteur a souligné auprès de Pierre les nombreuses opportunités de carrière existant au sein du groupe et, en particulier, les possibilités de mobilité internationale qui s’offrent aux cadres. Pierre en conclut qu’il pourra sans difficulté partir à l’étranger après un premier poste dans lequel il va apprendre à connaître l’entreprise et ses produits. Pourtant, la demande de mobilité qu’il fait après deux ans passés dans son premier
poste lui est refusée. Il s’avère que la politique d’expatriation du groupe est très élitiste et que Pierre, malgré sa performance tout à fait honorable, ne fait pas partie des chosen few. Il en ressent une certaine amertume,
d’autant qu’il se rend compte qu’il n’est que l’un des dizaines de jeunes diplômés recrutés dans l’entreprise après une période de « gel » des embauches et qu’il lui faudra batailler ferme pour émerger de la compétition qui se noue entre ces jeunes cadres dynamiques.



Catégories :Coaching, Leadership, Motivations, Recrutements

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